试卷2026/5/11

课程《   国际市场营销   》任课教师   连智华                           

 2025-2026  学年 第  2  学期  考试时长：  90    分钟  【√闭卷 □开卷】 

说明: 《国际市场营销》期中测验

1.请填写课程名称、任课教师姓名、考试时长和考试方式；

2.请在该试卷上集中出题，标清题号，学生答题纸将统一另备。

一、 单选题（每题1分，共10分）

1、宝宝们，还记得开篇时我们分享过市场营销的定义吧——比竞争对手更有力地满足顾客的需求，是哪位商业领域的爸爸（   ）提出的。你们尽管写，答错了，算你输。

A.杰克.特劳特  B.菲利普.科特勒  C.迈克尔.波特  D.连智华

2、黄杰睿开了一家酒店，现在到了经营的关键时期，他想提升顾客价值，以下哪项做法最直接体现“提升总顾客价值”？（   ）

A. 推出会员折扣，降低顾客入住支出           B. 缩短入住办理时间，减少顾客等待

C. 加强员工培训，提升服务专业性与入住体验   D. 简化预订流程，减少顾客操作步骤

3、某企业在经营过程中，不仅关注顾客当前需求的满足，还注重环境保护与社会可持续发展，强调兼顾企业利润、消费者利益和社会整体利益。这种经营观念属于（   ）

A.产品观念     B.推销观念     C.营销观念     D.社会营销观念

4、某国内快消品牌大佬洪思炜在国内市场一路拼杀，回头一看：用户快挖完了，增长快磨平了，市场份额也快摸到天花板了。洪老板拍了拍桌子，国内卷不动，那咱就去东南亚继续卷！该企业开展国际市场营销的核心动因是（   ）

A.规避国内限制  B.规模经济与利润拓展  C.应对国内竞争压力  D.抢先竞争对手出海

5、中国食品品牌企业杨尚融准备进入中东市场，其仍按国内消费习惯设计广告与产品包装，未充分考虑当地宗教禁忌、饮食习惯和文化规范，结果市场反应不佳。该企业最可能犯了国际市场营销中的（ ）

A. 市场细分不足         B. 自我参照标准（SRC）偏差

C. 产品生命周期判断失误 D. 分销渠道冲突

6、某老牌相机企业一直把自己定位为“胶卷制造商”，而不是“满足消费者影像记录需求的企业”。当数码摄影兴起后，它仍固守胶卷业务，不愿推出数码产品，最终被市场淘汰。这一现象主要反映了（ ）

A. 企业缺乏价格竞争优势    B. 企业陷入营销盲视症，未能从顾客需求变化重新界定业务

C. 企业渠道覆盖不足，影响产品销售  D. 企业品牌老化，难以吸引年轻消费者

7、某中国企业与德国企业洽谈合作时发现，德方通常会在会议中直接表达条件、强调合同细节与责任边界；而中方则更重视前期关系建立、互动氛围与彼此信任。该现象最能说明（ ）

A. 高背景文化更强调直接表达和书面规则   B. 低背景文化更依赖情境线索和关系默契

C. 高背景文化更重视关系铺垫与隐含信息，低背景文化更强调清晰直接的表达

D. 低背景文化比高背景文化更注重面子维护和模糊表达

8、某国正在大规模建设交通、能源等基础设施，积极推动农业现代化和制度改革，为工业化发展创造条件，但现代工业尚未真正成为国民经济增长的主导力量。根据罗斯托的经济成长阶段理论，该国最可能处于（   ）

A.经济起飞准备阶段    B.经济起飞阶段    C.成熟阶段    D.高消费阶段

9、由东盟10国发起，邀请中国、日本、韩国、澳大利亚、新西兰等对话伙伴国参加，旨在通过降低关税和非关税壁垒、推动区域经济一体化而建立的自由贸易协定是（   ）

A.CPTPP    B.RCEP     C.APEC    D.TTIP

10、快醒醒，这又是一道送分题，在推进“一带一路”建设过程中，某国际金融机构重点支持成员国基础设施、互联互通及可持续发展项目融资。该机构是（  ）

A.AIIB    B.IMF    C.ADB    D.WB

二、 多选题（每题2分，共16分）

1、营销理论里，4P、4C、4R看起来像“字母开会”，其实各有分工。下列属于4R理论内容的有（   ）

A．产品  B.关联  C.反应  D.价格  E.关系  F.成本  G.报酬

2、某城市在品牌推广中，既推出特色文创商品，又举办国际马拉松赛事，邀请知名人士担任形象大使，同时上线城市旅游咨询与预约平台。根据营销提供物理论，该案例涉及的营销提供物有（   ）

A.商品  B.事件  C.人物  D.地点  E.产权  F.服务

3、在国际市场营销中，不同需求状态对应不同的营销任务。下列关于需求状态及企业应对做法的表述，正确的有（   ）

A.负需求是指消费者对某类产品持反感或回避态度，企业可通过扭转性营销改变消费者认知

B.无需求是指消费者对产品缺乏兴趣或关注，企业可通过刺激性营销唤起需求

C.潜在需求是指消费者存在某种强烈需要，但现有产品不能满足，企业可通过开发新产品加以满足

D.下降需求是指市场需求出现下滑，企业应立即退出市场，停止一切营销投入

E.不规则需求是指市场需求在时间上波动较大，企业可通过同步性营销平衡供需

4、曹莹旗下的饮品品牌拟开拓海外市场，但不同国家和地区消费者在价值观与消费偏好上存在明显差异。结合文化差异指数，下列营销思路合理的有（   ）

A.个人主义指数较高的市场，可强调“个性化选择”“专属口味”等自我表达诉求

B.集体主义指数较高的市场，可推出家庭装、分享装，突出共同消费与关系联结

C.权力距离指数较高的市场，可弱化权威代言与身份象征，尽量突出“人人都一样”的平等沟通

D.不确定性回避指数较高的市场，可突出经典口味、品质稳定和产品可靠性，降低消费者尝试顾虑

E.在男性化倾向较强的市场，可强调竞争、成就、效率等价值诉求，增强产品吸引力

5、下列关于无偿国有化与有偿国有化的说法，正确的有（）

A. 无偿国有化是东道国政府直接没收跨国企业资产，不给予任何经济补偿

B. 有偿国有化又称征用，东道国政府会按照一定标准给予跨国企业合理补偿

C. 无偿国有化对国际企业投资信心冲击更大，政治风险等级更高

D. 有偿国有化完全不会给跨国企业带来经济损失

E. 二者都属于东道国政府对外资实施的政治干预与所有权剥夺行为

6、本质上，英美法系和大陆法系有着哪些不同的区别（   ）。

A.法律渊源  B.法的精神   C.审判权   D.证据来源   

7、常见的区域经济一体化形式主要有（   ）。

A.自由贸易区  B.关税联盟  C.共同市场  D.经济联盟  E.贸易保护区

8、在国际市场营销环境分析中，评价一国政治稳定性与政策连续性时，通常需要重点关注的因素有（ ）

A.政权更替的频率及交接是否平稳

B主要政党或政治力量的政策主张差异

C.重大经济、贸易、外资政策是否频繁调整

D.暴力冲突、示威、罢工等社会动荡事件

E.当地消费者对广告风格的审美偏好

三、名词解释题（每题4分，共16分，以下6题中任选4题作答）

1、 顾客满意

2、 纵容/自制

3、 自由贸易区

4、 美墨加贸易协定（USMCA）

5、 男性化/女性化指数

6、 高背景文化

三、 简答题（每题6分，共18分，以下6题中任选3题作答）

1、 请简述什么是一带一路，为什么需要一带一路以及其资金来源?

2、 请你漫谈在跨国运营过程中英美法系与大陆法系的区别？

3、亲们，还记得那个悠闲的午后，不经意间我告诉了你们SRC很重要，有木有？好吧，为了我们还能一起愉快玩耍，请说出SRC的概念，还有避免SRC和民族中心主义影响的操作步骤。

4、打起精神来，就快结束了，最后还要请宝宝们写出英国脱欧的原因，大家辛苦啦。

5、请简述国际市场营销中需要、欲望、需求三者的含义，并说明三者之间的联系与区别。

6、请简述文化环境中的部分评价要素对国际市场营销活动的主要影响。

四、 案例分析题（4小题，共40分）

下面这个案例貌似很熟悉，喳油喳油！

案例一：森大集团 —— 中国企业出海标杆，开辟非洲新市场

周总理曾说中国恢复联合国合法席位是 “非洲兄弟把中国抬进了联合国”。随着中非合作论坛、“一带一路” 建设推进，这片广袤的非洲大陆又迸发出中非合作的勃勃生机。在经济新常态下国内百业似乎 “一片哀鸿” 的背景下，有这么一家企业通过走 “中国营销 + 中国制造”之路耕耘非洲沃土 20 年，打造了非洲本土著名的 “中国品牌”—— 它就是森大集团。

森大集团创始于 2000 年，总部设立在广州，是中国最早进入非洲、南美洲等海外市场的企业之一。2023 年总产值预估超 50 亿人民币，现有建材、快消、五金百货三大业务板块。从 2004 年在非洲加纳创立第一家分公司起，森大便在加纳、坦桑尼亚、科特迪瓦、秘鲁、肯尼亚、乌干达、塞内加尔、赞比亚、喀麦隆等国家建立了众多陶瓷、洗涤日化等快消品的生产、销售公司，逐步成长为非洲市场极具影响力的中资企业。

很多人疑惑：为什么很多中国企业出海优先选择东南亚（距离近、同属儒家文化圈，地缘与文化优势明显），而森大偏偏选择非洲？为什么选择陶瓷、快消品？又为什么坚持在非洲本地建厂？

森大的判断清晰而坚定，尽管外界普遍认为非洲落后、政府效率低、腐败、距离遥远，但森大却看到非洲遍地都是机会。当地经过 90 年代动乱后，如今政府对真正扎根本地、能吸引就业的投资非常欢迎，支持力度极大，甚至总统都会主动约见、上门关心项目进度。

在产品选择上，森大聚焦陶瓷、纸尿裤、洗衣粉、卫生巾等劳动密集、资源密集但附加值并不太高的产业。这类产业在国内只能靠拼成本、拼价格，陷入严重 “内卷”，但在非洲市场需求旺盛、供给短缺。森大在非洲建设制造业工厂，可以贴近消费群体做定制化产品，激发本地市场潜力，是摆脱国内制造业内卷的有效路径。

森大坚持本地建厂，带来多重优势。免去关税与物流成本，一箱 300×300mm 瓷砖大约可省下 2 美元；供货周期与产品研发周期大幅缩短；在本地配套售后团队，进一步提升竞争力。

在渠道营销上，非洲市场长期被印度企业占据，以肯尼亚为例，当地经济命脉与建材分销渠道一度被印度企业把控。面对强势对手，森大采用渠道下沉策略，绕开被印度企业掌控的一级代理商，直接深入社区、村居发展二级代理商并直接供货。同时，森大还为经销商提供更优质服务：按照当地规矩，卸货破损若超过 5 箱，由森大承担成本；并主动与客户共享汇率波动信息，增强合作信任。森大还与科达合资设立工厂，运营陶瓷、洁具及建筑玻璃业务，借助合资网络逐步替代非洲各国原有进口产品，规划覆盖撒哈拉以南地区建材市场，并将非洲成功经验复制到南美及亚洲新兴市场。

在品牌营销上，森大坚持建立自主国际营销网络、培育自有品牌。创始人沈延昌提出：“率先引进就是创新，我们就是把中国的经营理念搬到非洲去。”2018 年，森大收购特福（Twyford）旗下子品牌 BLOSSOM、MICASSO、TWYFORD、SAWASAWA，并对四大品牌进行清晰的产品细分与风格定位，满足终端市场多样化需求，获得经销商高度认可。

在经营管理与公共关系上，森大通过赞助当地足球赛、支持医疗与教育事业，深度融入当地社区，树立良好企业公民形象；积极参与当地中国商会活动，组织经销商参加企业年会，加强沟通、共谋发展。针对出海企业普遍面临的中外文化冲突、员工离职率高等问题，森大专门安排当地人担任调解员，协调中外员工矛盾，实现本地员工队伍稳定与职业化。

在人才战略上，森大坚持人才本地化。工厂投产后 1—2 年内，生产系统约 1/3 管理层由肯尼亚本地人担任；与当地大学孔子学院合作建立汉语教学点，培养员工中文能力，助力职业发展；同时面向本地高校开展校园招聘，吸纳优秀应届毕业生。森大要求外派员工成为 “六边形战士”：懂外语、懂技术、懂市场营销、懂当地社情民意与沟通方式，忠诚可靠，能承受海外工作压力。

森大出海的核心逻辑，是坚持利益相关者多赢。通过本地化生产、本地化渠道与品牌，整合中国先进制造技术，为当地政府创造就业、推动工业化进程，兼顾生态保护，真正实现政府、民众、经销商、企业多方共赢。反观很多中资企业在非洲合作失败，正是因为没有实现真多赢，只追求 “单赢” 或 “假多赢”，无法获得当地长期支持。

根据上述材料，请你结合所学的国际市场营销理论知识来分析：

（1）森大集团为何将非洲作为重点目标市场？请结合国际市场营销环境分析其市场选择逻辑。

（2）森大集团在本地化生产、渠道建设与品牌经营方面有哪些做法？这些做法对中国企业出海有何启示？

案例二：华为的倔强：全员持股、灰度反腐、出走海外……

任正非曾言简意赅地指出：“华为，要活下去。”

华为要活下去，第一件事“卖产品赚钱”，任正非就想了，“什么是好的产品？它如何在市场中独树一帜？与竞品相比，它又如何能为企业带来更广阔的市场和更丰厚的利润？”

其实在1987年，华为才刚刚起步，那时的他们只能代理其他厂家的产品，扮演着中间商角色。任正非深知自主研发的重要性，后华为开始了自己的研发之路，从模仿到创新。华为进入通信行业，看似巧合，实则必然。20世纪90年代末，当通信行业对大多数人来说还是一个陌生的领域时，任正非却已敏锐地捕捉到了其中商机。这“桩桩件件的事”是华为的“转折”吗？是，但不全。华为这些年不止有“产品转折”，还是“制度创举”；不仅有“战略转型”，还有“应对制裁”。

盘点华为的“步步惊心”，就知道企业从0到1，从1到N会经历哪些事？

1华为全员持股是创举还是无奈？

1997年，华为做出了一个重大的决策——实行全员持股制度。如今，这一制度被广泛认为是华为成功的关键因素之一，极大地激发了员工工作积极性，为公司的快速发展奠定了坚实基础。

华为全员持股制度究竟是留住人才的创举，还是缺钱的无奈呢？从某种程度上来说，它是两者兼而有之。在初创时期，华为确实面临着巨大的资金压力，全员持股制度在很大程度上缓解了这一压力。

当时的中国正处于计划经济向市场经济转型的关键时期，民营企业如华为，地位尚不稳固。作为一家草根创业公司，华为面临着巨大的资金压力。ToB业务的支付周期长，产品研发、设备生产和后期服务都需要大量的资金投入。而此时的华为，家底并不丰厚，资金紧张成了一个亟待解决的问题。

在这样的背景下，华为的全员持股制度应运而生。华为在内部进行动员，鼓励员工将工资贡献出来，以解决公司的资金难题。而到了年底，公司则根据员工投入的资金进行分红。据报道，在那个时候，华为为了吸纳资金，甚至给出了高达30%-40%的综合收益率。

然而，全员持股制度的实施并非一帆风顺。随着公司的发展和外部法律环境的变化，华为不得不对这一制度进行多次调整。例如，1993年公司法的颁布，明确规定公司的股东不能超过200人。为了满足这一要求，华为成立了内部职工持股会，将所有员工的股份装入其中，从而符合了法律的规定。

随着时间的推移，华为的全员持股制度逐渐演变成了一种更加成熟和完善的激励机制。2001年，华为再次对内部股权制度进行调整，引入了虚拟股票期权的概念。新员工不再派发长期不变的一元一股的股票，而是根据公司的净资产来折算虚拟股。这种虚拟受限股虽然没有所有权和表决权，也不能转让和出售，但它为员工提供了一定比例的分红和公司净资产的增值部分。

华为的全员持股制度不仅仅是一种股权激励机制，更是一种人才管理策略。任正非深知人才的重要性，他曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争能力。”在对人方面，“除了拿钱激励”，华为越来越觉得需要把“权力关进笼子”。

在华为自主研发的产品C&C08数字程控交换机即将商用之际，面临了一个巨大的市场推广难题。当时，这家尚不起眼的公司发现，大城市的市场已被大通信公司牢牢占据。任正非巧妙地采取了“农村包围城市”的策略，从偏远的农村和小县城入手，通过提供更优质的服务来抢占市场。

然而，放权给一线带来的效率提升与市场扩张，真的百利而无一害吗？当权力下放，确实有一部分干部被“腐蚀”了，出现了权力寻租的现象。面对权力的“腐蚀”，华为没有选择回避，而是通过一次“市场部集体大辞职”事件，巧妙地解决了这一难题。所有市场部员工提交两份报告，一份辞职，一份述职。这一举措不仅是一次组织内部的自我革新，更是对用人机制的一次深刻反思。任正非不惜“大义灭亲”，免去了曾为市场部立下赫赫战功的代理总裁职务，这一行动无疑向全体员工传递了一个明确的信号：功劳再大，也大不过组织的原则与纪律。

2华为的灰度反腐

企业开始好了，不缺钱了，又有“新难题”。这次华为如何直面腐败问题？其实，这不仅是企业治理的一大挑战，更是对企业文化与价值观的严峻考验。1998年初，华为遭遇了一桩震惊内部的采购腐败案—“WB事件”。此事件如同一面照妖镜，让华为看到了内部管理中人性的阴暗面。WB，一位普通的生产工具与辅料采购员，短短一年时间，竟通过伪造采购需求、盗窃主管审批密码等手段，从华为盗取了高达100多万的钱财。这一事件，无疑给华为敲响了警钟。

然而，反腐并非一蹴而就。在面对贪污问题时，华为开始琢磨采取一种特殊的反腐政策—“坦白从宽”。任正非曾在演讲中提到，华为鼓励巧立名目作假贪污的员工坦白从宽，退回赃款，便可重新归队。这一政策如同一道曙光，照亮了那些曾经迷失方向的员工前行的道路。令人震惊的是，这一政策竟然钓上了四五千条“大鱼”，其中包括许多高级干部。

面对这一结果，我们不禁要问：华为的这一反腐政策究竟有何魔力，能够吸引如此多的员工选择坦白？

答案或许在于华为对人性深处的洞察。通过推行“坦白从宽”政策，华为不仅揭露了大量的贪污行为，更让那些原本可能被开除的员工得以重新站起来，为公司继续贡献价值。这种全面清理的做法有效地切断了贪污的根源，提高了公司的经营透明度和清廉度。为了保护员工，华为还提供了自我申报机制。员工可以如实申报自己的行为，公司会高度保密申报信息。核实后，员工可以继续在原工作岗位工作。这种保护机制在公司治理中显得相当人性化，为员工提供了改过自新的机会。

直到2003年，“欧洲商报”的一则报道才再次将华为推上了风口浪尖。某位高层领导涉及贪污案件的消息曝光后，立即引发社会广泛关注，又掀起了一场反腐倡廉的狂潮。面对这一挑战，华为没有选择逃避或妥协，而是坚定地启动了针对内部违规行为和贪污现象的专项治理计划。任正非公开表示：“我们必须学习如何识别黑暗面并惩罚它们。”华为甚至开始步入制度化“反腐”。各业务主管与流程负责人被要求抓好部门的防腐反腐管理，形成了立体的监管网络和调查能力。华为还建立了丰富的风险管理系统与工具，提高了经济舞弊线索的提取与分析效率。同时，健全的举报机制确保了信息的畅通和及时处理。

  3国内受限出走海外

这时的华为已经“收拾好”内部，开始展望世界了。华为布局海外市场，从试探性的小分队出击到全面开拓，再到如今的多业务协同作战。

1996至2000年，是华为海外试水的初步阶段。那时，华为派出小分队，试探性地寻找海外市场的入口，试图摸清客户的门往哪个方向开，这是华为海外市场征途的起点。

随后的2000至2005年，华为开始全面开拓海外市场。他们以雄赳赳、气昂昂的姿态奔赴海外，虽然屡战屡败，但又屡败屡战，最终实现了点的突破。2000年，海外销售收入首次突破1亿美元，到2003年，这一数字已经翻了一番，达到10.5亿美元，占总销售收入的28%。这一阶段，华为在海外市场初步站稳了脚跟。

2005至2013年，海外市场逐渐成为华为的主战场。经过8年的奋战，2005年华为的海外销售收入超过了国内销售收入，占总销售收入的58%。到了2013年，华为更是超越爱立信，坐上了全球通信设备行业的头把交椅。这一阶段，华为在海外市场取得了显著的成功。

自2013年至今，华为进入了海外全球化阶段。多业务协同作战，消费者业务异军突起，为华为树立了全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商的形象。早在2011年，华为就提出了生态联动的理念，旨在带动行业的健康发展。华为已经从为了赚点小钱的阶段，转变为只有胜利别无选择的阶段。

为了稳步发展，华为做了几件关键的事情。一是实施“三驾马车”分离策略，二是启动轮值CEO制，三是创立2012实验室。

然而，企业的发展离不开外界环境。当前全球正处于数字化转型的关键时期，各行业的数字化进程不断推进。华为紧跟时代步伐，提出了“4G改变生活，5G改变世界”的口号。在华为的发展过程中，任正非的危机意识起到了关键作用。他是一个悲观的乐观主义者，总是在局面大好的情况下做出悲观的预判。正是这种危机意识，使得华为能够从容应对各种挑战，如2019年的实体清单事件。华为在和平时期就开始布局“备胎计划”，成立了全资芯片研发子公司——海思半导体有限公司。这一计划让华为在面对危机时能够有备无患，把一次危机变成了转机。面对美国等西方国家的打压和封锁，华为依然保持信心。自2019年以来，尽管面临诸多困难，但华为依然成功签订了超过100个5G合同，赢得了欧洲用户的青睐。这充分证明了华为在海外市场的竞争力和影响力。

那么，对于中国走出去的企业而言，华为海外市场开拓之路有哪些借鉴意义呢？

首先，开拓海外市场需要理解当地法律，避免涉外官司。华为强大的法务团队为其海外市场开拓提供了重要保障。其次，开拓海外市场需要耐心和决心，不能依靠短视的打法。华为是一家极具战略耐性的公司，能够始终在自己最擅长、最关注的领域坚持下去。此外，品牌、产品、供应链三者的组合拳非常关键。华为通过参加世界顶级的行业展会、构建灯塔类项目、发起一系列变革等措施，成功打造了强大的品牌认知、优质的产品和高效的供应链体系。最后，如何与客户沟通以及彼此建立信任的关系也是开拓海外市场的重要挑战。华为通过与客户建立良好的沟通机制和信任关系，赢得了客户的认同和支持。

华为的海外市场开拓凭借强大的法务团队、战略耐性、品牌产品供应链的组合拳以及与客户建立良好的信任关系等策略。

4结语

在经济浪潮中，华为如何屹立不倒，甚至愈发强大？这并非偶然，而是经过深思熟虑的策略调整和不懈努力的结果。灵活性与抗风险的“转折”能力，似乎总是矛盾地存在。小企业船小好调头，却往往难以抵御大风大浪；大企业稳如泰山，却常因庞大而失之灵活。华为却能在两者之间找到平衡，这又是如何做到的呢？

一句话，转折上，华为不仅仅关注规模，更关注自身的强健。

 根据上述材料，请你结合所学的国际市场营销理论知识来分析:

（3）请结合案例，分析华为在海外市场拓展过程中是如何通过战略管理，实现企业成长与国际化发展。

（4）结合案例，分析华为在海外市场拓展中可能面临哪些文化环境差异，并说明企业应如何应对。